Projektmanagement: Warum Projekte häufig scheitern und in welcher Phase.

Im wöchent­li­chen Mee­ting gibt die Füh­rungs­kraft bekannt: Es gibt ein neu­es Pro­jekt, das das Team über­neh­men soll. Die Reak­tio­nen könn­ten unter­schied­li­cher nicht sein — der eine Teil stellt eif­rig Fra­gen, wann es denn los geht, was gemacht wer­den soll und wer die Lei­tung über­nimmt — der ande­re Teil rollt nur mit den Augen, lehnt sich zurück und lässt das rest­li­che Mee­ting stumm über sich ergehen.

Pro­jekt­ar­beit. Bereits der Begriff ruft bei Per­so­nen unter­schied­li­che Gefüh­le und Gedan­ken her­vor, denn seit Jah­ren erfreut sich die Pro­jekt­ar­beit immer stär­ke­rer Beliebt­heit. Rund ein Drit­tel unse­rer Zeit ver­brin­gen wir durch­schnitt­lich in Pro­jek­ten. In der IT arbei­te­ten die Mit­ar­bei­ter und Mit­ar­bei­te­rin­nen bereits 2015 zu 45% in Pro­jekt­ar­beit (Mün­che­berg, 2015). Der Anteil ist seit­dem stark gestiegen.

Doch obwohl die Arbeit in Pro­jek­ten zum Arbeits­all­tag gehört und Pro­jekt­ma­nage­ment-Pro­zes­se durch Soft­ware und Mit­ar­bei­ter­schu­lun­gen in den letz­ten Jah­ren deut­lich ver­bes­sert wer­den konn­ten, schei­tert immer noch jedes sechs­te Pro­jekt (Mün­che­berg, 2015). Doch wor­an liegt das?

Eine Ana­ly­se von vier ver­schie­de­nen Stu­di­en aus den Jah­ren 2008 bis 2020 konn­te zei­gen, die Haupt­fak­to­ren für das Schei­tern von Pro­jek­ten lie­gen in den Berei­chen Pla­nung und Kom­mu­ni­ka­ti­on, denn 95% der Pro­jek­te schei­tern noch in der Ent­wick­lungs­pha­se (vgl. GMP, 2008; Hays, 2015; PMI, 2016; Kas­pers­ky, 2020)

Die Ursa­chen hier­für sind unkla­re Anfor­de­rung und Zie­le, sowie die man­geln­de Kom­mu­ni­ka­ti­on zwi­schen den betei­lig­ten Teams und dem Kunden.

Um die­se Feh­ler zu ver­hin­dern oder zu mini­mie­ren, ist es hilf­reich, sich mit die­sen The­men­be­rei­chen bereits in der Pha­se der Pro­jekt­pla­nung auseinanderzusetzen.


Anfor­de­run­gen und Zie­le
Die fol­gen­den Fra­ge­stel­lun­gen kön­nen dabei hel­fen, sich mög­li­cher Pro­blem­fel­der bewusst zu wer­den und die­se zu bearbeiten:

  • Was sind die kon­kre­ten Zie­le des Projekts?
  • Wel­che Auf­ga­ben müs­sen bear­bei­tet werden?
  • Wie und wann wer­den die Zie­le und Anfor­de­run­gen an die Betei­lig­ten kommuniziert?
  • Wie und wann wird über­prüft, ob alle Betei­lig­ten das­sel­be Ver­ständ­nis der Ziel­set­zung haben?
  • Sind die not­wen­di­gen Fach­kom­pe­ten­zen vorhanden?
  • Sind Zeit­puf­fer in die Pla­nung inte­griert? Oder ist die Pla­nung wenigs­tens realistisch?
  • Sind die Ziel­set­zun­gen SMART definiert?

 

Ziel­set­zun­gen for­mu­lie­ren mit SMART
Im Fir­men­all­tag wer­den stän­dig Zie­le defi­niert, jedoch wer­den die­se oft­mals nicht erreicht, wie­der ver­än­dert oder der Zeit­plan ist nicht rea­lis­tisch. SMART ist ein ein­fa­ches Tool, das hilft die gesetz­ten Zie­le auf ihre Mach­bar­keit zu über­prü­fen. Sind Zie­le nicht SMART, ist es schwer die Zie­le zu errei­chen, da die­se unklar und nicht ein­deu­tig for­mu­liert sind. Obwohl die meis­ten Men­schen die­se Regel ken­nen, fin­det sie häu­fig kei­ne Anwendung.

  • Spezi­fisch
  • Mess­bar
  • Attrak­tiv
  • Realis­tisch
  • Termin­bar

Sind die­se fünf Kri­te­ri­en erfüllt, steigt die Wahr­schein­lich­keit der Ziel­er­rei­chung. (Locke/Latham 2013)


Kom­mu­ni­ka­ti­on

Die Kom­mu­ni­ka­ti­on im Pro­jekt fin­det auf unter­schied­li­chen Ebe­nen statt. Die Team­lei­tung kom­mu­ni­ziert mit den betei­lig­ten Team­mit­glie­dern, das Team mit dem Kun­den, die Team­lei­tung mit dem Manage­ment, usw. 

Bei die­ser Men­ge an Kom­mu­ni­ka­ti­ons­part­ne­rIn­nen ist es not­wen­dig die Kom­mu­ni­ka­ti­on expli­zit in die Pro­jekt­pla­nung ein­zu­be­zie­hen, da ansons­ten Per­so­nen über­gan­gen wer­den, Infor­ma­tio­nen nicht wei­ter­ge­ge­ben wer­den und Miss­ver­ständ­nis­se ent­ste­hen, die den Pro­jekt­fort­schritt gefährden.

Die fol­gen­den Fra­ge­stel­lun­gen kön­nen dabei hel­fen, sich mög­li­cher Pro­blem­fel­der bewusst zu wer­den und die­se zu bearbeiten:

  • Von wem, wann und in wel­cher Form wer­den Infor­ma­tio­nen an die betei­lig­ten Team­mit­glie­der weitergeleitet?
  • Wer ent­schei­det wel­che Infor­ma­tio­nen über­mit­telt werden?
  • Wer kom­mu­ni­ziert mit dem Kun­den, dem Manage­ment, ande­ren Stakeholdern?
  • Wie wer­den Infor­ma­tio­nen an abwe­sen­de Team­mit­glie­der weitergegeben?
  • In wel­cher Häu­fig­keit wer­den Mee­tings zum gemein­sa­men Aus­tausch durchgeführt?

Ein Kom­mu­ni­ka­ti­ons­dia­gramm kann hier hilf­reich und unter­stüt­zend sein.


Aus­blick

Pro­jekt­ar­beit kann gelin­gen, wenn die kri­ti­schen Pro­blem­fel­der bereits in der Pla­nungs­pha­se ana­ly­siert wer­den und aktiv in die wei­te­re Pla­nung ein­be­zo­gen wer­den. Mit den genann­ten Fra­ge­stel­lun­gen kön­nen Sie Miss­ver­ständ­nis­se im Team redu­zie­ren und alle Team­mit­glie­der ins Boot holen, damit die Arbeits­zeit jedes Ein­zel­nen pro­duk­tiv für das Pro­jekt genutzt wer­den kann und das Pro­jekt ein vol­ler Erfolg wird!

Häu­fig wird Agi­li­tät falsch ver­stan­den. Agil zu sein, bedeu­tet nicht, unzu­rei­chend zu pla­nen, son­dern, auf dem Weg fle­xi­bel Anpas­sun­gen vor­zu­neh­men. Der Pla­nungs­pha­se kommt sowohl in einem sta­bi­len, als auch agi­len Umfeld beson­de­re Bedeu­tung zu.


Lite­ra­tur­ver­zeich­nis:

GPM (2008): Erfolg und Schei­tern im Pro­jekt­ma­nage­ment. Online ver­füg­bar unter: https://www.gpm-ipma.de/know_how/studienergebnisse/pm_studie_2008_erfolg_und_scheitern_im_pm.html [03.11.2021]

Hays (2015): Von star­ren Pro­zes­sen zu agi­len Pro­jek­ten – Unter­neh­men in der digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on. Online ver­füg­bar unter: https://www.hays.de/personaldienstleistung-aktuell/presse-mitteilung/von-starren-prozessen-zu-agilen-projekten-unternehmen-in-der-digitalen-transformati‑1 [03.11.2021]

Kas­pers­ky (2020): Secu­ring the future world. Online ver­füg­bar unter: https://media.kasperskydaily.com/wp-content/uploads/sites/92/2020/11/12034625/2020_Kaspersky_Own-Your-Future_report.pdf [03.11.2021]

Locke, E., & Lat­ham, G. (2013): New deve­lo­p­ments in goal set­ting and task per­for­mance. New York: Routledge.

Mün­che­berg, H. (2015): Pro­jekt­ar­beit in Unter­neh­men wei­ter auf dem Vor­marsch. Online ver­füg­bar unter: https://www.hays.de/personaldienstleistung-aktuell/presse-mitteilung/projektarbeit-in-unternehmen-weiter-auf-dem-vormarsch [03.11.2021]

PMI (2016): The High Cost of Low Per­for­mance. How will you impro­ve busi­ness results? Online ver­füg­bar unter: https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/learning/thought-leadership/pulse/pulse-of-the-profession-2016.pdf [03.11.2021]

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