Verschwimmende Grenzen zwischen Job und Freizeit

Indus­trie 4.0, New Work, VUKA, Work-Life-Blen­ding – es man­gelt uns nicht an Begriff­lich­kei­ten, wel­che die Ver­än­de­run­gen im heu­ti­gen Berufs­le­ben beschrei­ben. Work-Life-Blen­ding meint die Ver­schmel­zung von Lebens­welt und Arbeits­welt. Es wer­den klar umris­se­ne und genau defi­nier­te Berei­che und Zei­ten auf­ge­ho­ben, die ein­deu­tig eine der bei­den Berei­che zuge­ord­net wer­den kön­nen. Dadurch ent­ste­hen ein stän­di­ges Sprin­gen und Wech­seln zwi­schen Job und Pri­vat­le­ben. Einer­seits ist das Arbei­ten hoch­fle­xi­bel, agil, frei und mobil gewor­den und schenkt uns doch eine gro­ße Por­ti­on Frei­heit. Doch häu­fig ent­wi­ckelt sich genau die­se Frei­heit zum Problem.

Wäh­rend der Coro­na-Kri­se wur­den in hohem Maße Heim­ar­beits­plät­ze geschaf­fen und vie­les mög­lich gemacht, was vor­her nicht denk­bar gewe­sen wäre. Stu­di­en haben gezeigt, dass die Men­schen ihre gewon­ne­ne Fahr­zeit zum Büro, nicht in Frei­zeit inves­tiert haben, son­dern in den Arbeits­be­reich. Dies zei­gen auch immer wie­der Umfra­gen, die ich in mei­nen Semi­na­ren durchführe.

Vie­le Füh­rungs­kräf­te waren skep­tisch und haben sich die Fra­ge gestellt, ob die Mit­ar­bei­ten­den auch tat­säch­lich arbei­ten oder viel­leicht doch eher in der Hän­ge­mat­te lie­gen oder zumin­dest abge­lenkt sind. Doch es hat sich gezeigt, dass in die­ser Zeit die Pro­duk­ti­vi­tät gestie­gen ist. Die Arbeit­neh­mer arbei­ten also eher mehr, als weni­ger. Und sie kön­nen häu­fig von zu Hau­se aus kon­zen­trier­ter arbei­ten. Das Ver­trau­en der Unter­neh­mer und Füh­rungs­kräf­te müss­te nun aus­rei­chen, um auch künf­tig auf fle­xi­bles Arbei­ten zu setzen.

Aller­dings: Das Gefühl, immer erreich­bar sein zu müs­sen sorgt dafür, dass weni­ger Pau­sen gemacht wer­den. Wenn Arbeits­pro­zes­se nicht mehr an star­re Arbeits­zei­ten und Arbeits­or­te gebun­den sind, dann erleich­tert das Einer­seits das Errei­chen von Arbeits­er­geb­nis­sen und die Ver­ein­bar­keit von Fami­lie und Beruf – auf der ande­ren Sei­te führt die Auf­lö­sung der Gren­zen häu­fig zu selbst­ge­fähr­den­dem Ver­hal­ten. Bei hohem Arbeits­auf­kom­men wer­den weni­ger Erho­lungs­zei­ten und Pau­sen ein­ge­hal­ten. Das bele­gen Stu­di­en und Rück­mel­dun­gen mei­ner Semi­nar­teil­neh­men­den ein­deu­tig. Häu­fig berich­ten Teil­neh­men­de, dass sie als ers­te Hand­lung mor­gens ihren Rech­ner hoch­fah­ren, mit der Tas­se Kaf­fee neben sich sofort anfan­gen zu arbei­ten und um 14 Uhr erstaunt fest­stel­len, dass sie noch kei­ne Pau­se gemacht haben.

Man­che erle­ben durch das räum­lich und zeit­lich fle­xi­ble Arbei­ten gro­ße Hand­lungs- und Ent­schei­dungs­spiel­räu­me, ande­re lau­fen Gefahr der per­ma­nen­ten Über­schrei­tung der eige­nen Leistungsgrenzen.

Und genau da setzt Füh­rungs­ver­ant­wor­tung an – das bedeu­tet, gemein­sam mit dem Team und jedem Ein­zel­nen indi­vi­du­ell Erwar­tun­gen, Ver­hal­tens­wei­sen und Kern­zei­ten zu ver­ein­ba­ren, damit die psy­chi­sche und phy­si­sche Gesund­erhal­tung der Mit­ar­bei­ten­den geför­dert wird und nicht nur schrift­lich im Leit­bild zu fin­den ist.

Wenn wir von New-Work spre­chen, ist es wich­tig, die Mit­ar­bei­ten­den auch dar­in zu beglei­ten, dies in gesun­der Wei­se umset­zen zu können.