Teamuhr nach Tuckman

Die Anfor­de­run­gen an ein­zel­ne Mit­ar­bei­te­rIn­nen und Teams steigt auf­grund des glo­ba­len Wett­be­werbs immer wei­ter an. Von Teams und Abtei­lun­gen wird häu­fig erwar­tet, dass sie sich und ihre Arbeits­leis­tung kon­ti­nu­ier­lich ver­bes­sern. Doch häu­fig ist der Arbeits­all­tag geprägt von über­ko­chen­den Emo­tio­nen, Streit und Macht­ge­ran­gel und vie­le Füh­rungs­kräf­te und Team­mit­glie­der fra­gen sich, wie sich aus den unter­schied­li­chen Mit­ar­bei­ten­den ein funk­tio­nie­ren­des Team ent­wi­ckeln soll.

Team­ar­beit im Arbeits­all­tag
Trotz die­ser auf­tre­ten­den Schwie­rig­kei­ten sind vie­le Arbeit­ge­be­rIn­nen von Team­ar­beit über­zeugt und erhof­fen sich dadurch zen­tra­le Vor­tei­le für die Zusam­men­ar­beit:
Team­ar­beit soll die Pro­duk­ti­vi­tät stei­gern, da durch gute Zusam­men­ar­beit und Kom­mu­ni­ka­ti­on Zeit ein­ge­spart wer­den wird. Wei­ter soll das Team durch die Zusam­men­ar­beit in der Lage sein, für Her­aus­for­de­run­gen und Pro­ble­me krea­ti­ve Ideen und Lösun­gen zu gene­rie­ren. Außer­dem ver­spricht die Arbeit im Team eine Erhö­hung der Moti­va­ti­on bei den Mit­ar­bei­ten­den, da die­se sich mit der Auf­ga­be und dem Erfolg des eige­nen Teams iden­ti­fi­zie­ren und daher effek­ti­ver und effi­zi­en­ter zusammenarbeiten.

Doch nicht nur die Arbeit­ge­be­rIn­nen sehen in der Team­ar­beit Vor­tei­le. Aus der Stu­die zum Hap­pi­ness Index 2019 geht her­vor, dass ein Groß­teil der deut­schen Arbeit­neh­me­rIn­nen von den posi­ti­ven Effek­ten der Team­ar­beit über­zeugt sind.

82% der deut­schen Befrag­ten bejah­ten Aus­sa­gen wie „Team­ar­beit macht mei­ne Arbeit ange­neh­mer“ oder „Team­ar­beit stei­gert mei­ne Pro­duk­ti­vi­tät“. Deut­sche bewer­ten die Arbeit im Team damit posi­ti­ver als ande­re euro­päi­sche Nach­bar­län­der, wie bei­spiels­wei­se Groß­bri­tan­ni­en oder Frank­reich (Wri­ke, 2019).

Trotz die­ser posi­ti­ven Grund­hal­tun­gen erzielt Team­ar­beit nicht immer den gewünsch­ten Effekt. Ter­mi­ne wer­den nicht ein­ge­hal­ten, Infor­ma­tio­nen wer­den unvoll­stän­dig wei­ter­ge­ge­ben oder die Team­mit­glie­der reden mehr über­ein­an­der als mit­ein­an­der. Tre­ten die­se Pro­ble­me auf, ist der ers­te Streit vor­pro­gram­miert, die Arbeits­leis­tung des Teams sinkt und die Team­lei­tung fragt sich häu­fig: „Was ist schief­ge­lau­fen und was kann ich jetzt tun, um das Team leis­tungs­fä­hig zu machen?“

Die Tea­m­uhr nach Tuckman

Bruce Tuck­man hat sich bereits in den 1960ern mit dem The­ma der Team­bil­dung beschäf­tigt und das Modell der Team­pha­sen ent­wi­ckelt, die­ses wird häu­fig auch Tea­m­uhr nach Tuck­man genannt. Das Pha­sen­mo­dell unter­teilt den Team­bil­dungs­pro­zess in fünf Pha­sen und gibt gleich­zei­tig Hand­lungs­hin­wei­se, wie das Team in der jewei­li­gen Pha­se opti­mal unter­stützt wer­den kann. Ursprüng­lich beinhal­te­te das Modell nur vier Pha­sen. Spä­ter wur­de die Adjour­ning-Pha­se, die Auf­lö­sungs­pha­se, ergänzt.

Das Modell ist nütz­lich, um den aktu­el­len Stand des Teams ein­zu­schät­zen und um das Team ziel­ge­rich­tet in die nächs­te Pha­se zu führen.

Forming (Ori­en­tie­rungs­pha­se)
In der ers­ten Pha­se, dem Forming, steht das Ken­nen­ler­nen im Fokus. Der Umgang unter­ein­an­der ist höf­lich, zurück­hal­tend und vor­sich­tig. Die Team­mit­glie­der ken­nen sich noch nicht. Zudem feh­len häu­fig noch kla­re Zie­le, Struk­tu­ren und Arbeits­pro­zes­se, daher ist die Leis­tungs­fä­hig­keit in die­ser Pha­se eher gering.
Ziel die­ser Pha­se ist, dass sich die Mit­ar­bei­te­rIn­nen ken­nen­ler­nen und begin­nen, ers­te Regeln für die gemein­sa­me Zusam­men­ar­beit auf­zu­stel­len. Hier­bei ist wich­tig, dass das Team nicht zu lan­ge in die­ser Pha­se ver­weilt, dies kann durch gute Pla­nung von Auf­takt­ver­an­stal­tun­gen und Warm-ups gewähr­leis­tet werden.

Stor­ming (Kon­flikt­pha­se)
In der Stor­ming­pha­se ist es vor­bei mit Freund­lich­keit. Die ers­ten Kon­flik­te ent­ste­hen. Die­se die­nen dazu, Macht­struk­tu­ren und Rol­len zu erpro­ben. Hin­zu­kommt, dass die Arbeits­auf­ga­be häu­fig kom­pli­zier­ter ist, als ursprüng­lich ange­nom­men. Auf­grund die­ser Schwie­rig­kei­ten kommt es zu wei­te­ren Kon­flik­ten und häu­fig auch zu Grüpp­chen­bil­dung und unter­schwel­li­gen Span­nun­gen.
Die Stor­ming­pha­se kann am bes­ten über­wun­den wer­den, wenn Kon­flik­te nicht über­gan­gen und igno­riert wer­den, son­dern, wenn die­se offen ange­spro­chen wer­den. Die Team­lei­tung hat dem­nach eine schlich­ten­de Funktion.

In die­ser Pha­se ist es wich­tig, dem Team Raum zu geben, um gemein­sam über Pro­ble­me, Schwie­rig­kei­ten und Kon­flik­te zu spre­chen. Wich­tig ist hier­bei, dass die Team­lei­tung die Stor­ming­pha­se nicht zu stark nach ihren eige­nen Vor­stel­lun­gen lenkt und dass bei Dis­kus­sio­nen die eta­blier­ten Regeln ein­ge­hal­ten werden.

Nor­ming (Orga­ni­sa­ti­ons­pha­se)
Die Team­mit­glie­der haben ihre Rol­len gefun­den und nut­zen die, in der Stor­ming­pha­se erwor­be­ne Offen­heit, um Kon­flik­te zu lösen und Pro­zes­se aus­zu­dif­fe­ren­zie­ren. Es wird offen kom­mu­ni­ziert und dis­ku­tiert. Die­se Offen­heit ist sehr posi­tiv, kann sich aber auch in offen ange­spro­che­nen Kon­flik­ten äußern. Das Team arbei­tet von Tag zu Tag lösungs­ori­en­tier­ter. Zudem för­dern ers­te Fort­schrit­te im gemein­sa­men Pro­jekt den Team­geist und das „Wir-Gefühl“. Die indi­vi­du­el­le Moti­va­ti­on und die Pro­duk­ti­vi­tät der Team­mit­glie­der steigt.

Per­forming (Hoch­leis­tungs­pha­se)
Die Per­forming­pha­se zeich­net sich durch Pro­duk­ti­vi­tät, Effi­zi­enz und selb­stän­di­ge Arbeit aus. Das Team funk­tio­niert, die per­so­nel­len Pro­ble­me sind gelöst und die Rol­len ver­teilt. Alle Team­mit­glie­der ken­nen ihre Auf­ga­be und arbei­ten nahe­zu rei­bungs­los zusam­men.
In die­ser Pha­se ist der Auf­wand der Zusam­men­ar­beit gering, dafür nimmt das Team­ge­fühl zu: Der gemein­sa­me Umgang ist geprägt von Respekt und Wert­schät­zung. Jedes Team­mit­glied ist dar­an inter­es­siert, gemein­sam die Pro­jekt­zie­le zu erreichen.

Adju­r­ning (Auf­lö­sungs­pha­se)
Die fünf­te und letz­te Pha­se ist nicht immer für alle Teams rele­vant. Jedoch wer­den in Unter­neh­men Teams nach Been­di­gung ihrer Auf­ga­be häu­fig auf­ge­löst. Die­ser Auf­lö­sungs­pro­zess muss von der Team­lei­tung aktiv gestal­tet wer­den, denn das Pro­jek­ten­de kann bei den Team­mit­glie­dern eine Band­brei­te an Emo­tio­nen her­vor­ru­fen: Die einen freu­en sich auf neue Pro­jek­te mit neu­en Her­aus­for­de­run­gen, ande­re sind trau­rig, dass die gemein­sa­me Arbeit endet und schau­en mög­li­cher­wei­se mit Sor­gen auf die bevor­ste­hen­den Auf­ga­ben.
In die­ser Pha­se ist es wich­tig die voll­brach­ten Leis­tun­gen des Teams und der ein­zel­nen Mit­glie­der zu wür­di­gen und das Pro­jekt somit ange­mes­sen abzuschließen.

Lite­ra­tur­ver­zeich­nis
Wri­ke (2019): Wri­ke Hap­pi­ness Index Team-Zusam­men­ar­beit. Wich­tigs­te Erkennt­nis­se in der Über­sicht. Online ver­füg­bar unter: https://cdn.wrike.com/image/__cdnu/doc_DE_Happiness_Index_Team_Zusammenarbeit.pdf [19.01.2022].

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